Jour 213

Voir la vie d'un autre oeil :

Je ne dis plus "C'est trop difficile, je préfère arrêter"

Je dis plutôt "J'intensifie mon effort pour le plaisir de la réussite."

Un exercice pour se raffermir : Couchée sur le côté gauche, bras dans le prolongement du corps, je met ma jambe gauche en extension, je plie la jambe droite et pose le genou au sol. En inspirant, je lève la jambe droite genou replié le plus haut possible sans me faire mal, lentement. En expirant, je la baisse. Je fais le mouvement 10 fois de chaque côté.

Instruction du jour :

Je trouve ma solution à tous les problèmes !

 

Jour 212

Voir la vie d'un autre oeil :

Je ne dis plus "On ne va quand même pas se priver"

Je dis plutôt : "Je me passe du superflu quand c'est nécessaire".

Un exercice pour s'affiner : Couchée sur le dos, jambes à la verticale, légèrement fléchies, je mets ma main droite derrière ma nuque et allonge mon bras gauche perpendiculairement à mon corps. En expirant, j'approche le plus possible mon coude plié de mes genoux, sans décoller l'autre bras du sol. Je fais le mouvement 10 fois de suite.

Instruction du jour :

Je contrôle sans effort mon esprit, mon corps et mes actions !

Jour 211

Travail du mois : Se réconcilier avec l'effort

Pierre du mois : Emeraude

Voir la vie d'un autre oeil : L'attente, c'est la moitié du plaisir

Un exercice pour se redresser :

Debout, bien droite et les jambes un peu écartées, je passe le bras droit par dessus l'épaule et pose la main sur mes omoplates. Je tire le coude droit en arrière en contrecarrant le mouvement avec la main gauche tenant l'avant-bras droit. Je fais 10 fois le mouvement, puis je laisse les bras ballants et respire amplement 3 fois. Je réalise le même exercice, avec la main gauche entre les omoplates 10 fois de suite.

Instruction du jour :Quand j'ai un but bien précis, je ressens un frémissement intérieur et je peux me concentrer efficacement.

Jurisprudence : Le harcèlement moral peut être pratiqué par une personne extérieure à l’entreprise

Cass., Soc, 1er mars 2011, n°09-69616

 

L'employeur est tenu envers ses salariés d'une obligation de sécurité de résultat en matière de protection de la santé et de la sécurité des travailleurs dans l'entreprise, notamment en matière de harcèlement moral. 

 

La Cour de Cassation a érigé cette obligation en obligation de résultat.

 

Ainsi, la responsabilité civile de l'employeur est nécessairement engagée en cas de faits de harcèlement moral avérés dans l'entreprise, même si celui-ci n'en est pas l'auteur et que seul son subordonné est responsable. La Cour de cassation considère en effet que l'employeur a alors manqué à ses obligations de prévention et de protection prévues par le Code du travail.

 

La Cour va même plus loin en condamnant l’employeur qui aurait pris les mesures nécessaires pour faire cesser les agissements en question (Cass. soc., 3 février 2010, n° 08-40.144).

 

Un pas de plus vient d’être fait dans le même sens, puisque dans un arrêt du 1^er mars 2011, la Haute Cour précise que l’employeur doit répondre également des agissements de tiers exerçant, de fait ou de droit une autorité sur ses salariés.

 

En l'occurrence, le tiers désigné comme l'auteur des faits de harcèlement moral était chargé par l'employeur de mettre en place de nouveaux outils de gestion, devait former la responsable du restaurant et son équipe. Il pouvait dès lors exercer une autorité de fait sur les salariés de l'employeur.

Ainsi, la Cour de cassation admet désormais qu'un tiers à l'entreprise puisse harceler un salarié et que la responsabilité de l'employeur soit engagée à ce titre, dés lors que ce tiers avait une autorité de fait sur les personnes harcelées.

La vigilance s’impose donc une fois de plus et les règles en matière de prévention et de lutte contre le harcèlement devront être signifiées aux tiers travaillant régulièrement avec les salariés afin de démontrer que l’employeur a mis en place les moyens pour empêcher de telles dérives.

Jours 208, 209, 210

Jour 208

Voir la vie d'un autre oeil : J'élimine le superflu pour m'occuper de moi

Un exercice pour s'affiner : Allongée bien droit sur le dos, jambes pliées et pieds posés au sol, je mets les mains croisées derrière la nuque. Je fais 3 respirations amples. Puis, tout en expirant amplement, je soulève le buste et la tête, sans incliner celle-ci vers les pieds et sans décoller les pieds du sol. Je me repose et recommence 10 fois de suite.

Instruction du jour : Je prends le temps de me faire plaisir

Jour 109

Reprise des exercices de la semaine.

Intsruction qui m'a le plus marquée : Je réalise les choses les unes après les autres et sans me laisser décourager par l'ampleur de la tâche.

Car recommencer la procédure pour avoir un bébé après tout ce que j'ai traversé, nécessite de ne pas se laisser décourager, positiver et ne pas se laisser influencer par le pessimisme cartésien du médecin.

Objectif de la semaine prochaine : continuer à ne pas laisser la pression du temps (car le temps n'existe pas en réalité), face à mon désir de concevoir un enfant.

Jour 210

La couleur du jaspe peut varier du rouge au vert strié de brun. La tradition lui accorde la vertu de protéger des énergies négatives, et de réaliser sans tenir compte des tabous et des interdits. En le portant, je deviens plus réceptive aux bonnes énergies des rythmes naturels, pour régulariser ma vie.

Rituel d'ancrage dans le cercle : je m'engage à tout faire pour concevoir et donner naissance au bébé que je désire tant, et surtout éloigner toute pensée de découragement et de doute sur ma capacité à le concevoir et lui donner naissance. Je fais le maximum pour éloigner toute pensée de tristesse d'être séparée de mon pipoustaff, qui était mon bébé de substitution, car l'amour que je lui porte transcende la séparation et la distance. la distance n'existe pas en réalité). J'ai une absolue confiance en l'univers.

Prévention des souffrances liées aux changements = Formation

 

Programme de la formation

Jour 1 de la formation :

COMPRENDRE LES PROCESSUS EN JEU DANS LE CHANGEMENT ET EVALUER LES IMPACTS
Cette première journée vous permet de comprendre la dynamique en jeu pour les personnes et les équipes confrontées à un changement, et d'identifier les solutions de prévention à votre disposition. L’objectif est aussi de mettre en lien les apports du formateur avec l’expérience actuelle des participants.

Comprendre le mécanisme de la résistance au changement
- Identifier les raisons psychologiques, économiques et sociologiques
- Décrypter les 6 phases de la démarche d’accompagnement au changement
- Quels sont les avantages et inconvénients des différents types de changements

Quels sont les impacts des changements sur le travail et la dynamique des équipes
- Comprendre le fonctionnement des équipes face aux changements
- Pourquoi les membres de l’équipe peuvent réagir de façon différente face aux évolutions ? Quels peuvent être leurs comportements ?

Test : Identifier votre propre stratégie face au changement pour mieux appréhender celle des autres
Cette approche permet de maximiser les conditions de réussite d’un accompagnement individuel ou collectif face au changement.

Changements et santé mentale au travail : quels sont les effets, les indicateurs...
- Identifier les risques psychosociaux induits par des changements : stress, anxiété, agressivité...
- Quelles sont les conséquences sur les salariés et les collectifs de travail : absentéisme, dynamique d’équipe...
- Mettre en place des indicateurs spécifiques pendant la transition
- Par quels moyens recueillir les indicateurs : audits, questionnaires, groupes de parole, observatoires, entretiens semi directifs...

Cas de synthèse à partir d'une vidéo
Les participants identifient les difficultés en lien avec l’environnement de travail et les conséquences sur le salarié.
Cette identification à partir du témoignage vidéo permet de synthétiser les différentes informations vues en amont.


BIEN COMMUNIQUER EN AMONT POUR PREVENIR LES SITUATIONS DIFFICILES

Comment convaincre la Direction de prendre en considération les souffrances liées au changement

Comment informer les salariés des changements : les règles à respecter pour limiter les souffrances
- Qui informer en premier
- Comment rassurer les salariés : quel message, à quel moment, comment...
- Comment présenter les changements pour les rendre « acceptables » voire « motivants »

Aider les managers et les « relais d'information » à présenter les changements
- Permettre aux « relais » de s'approprier le changement
- Donner des outils et des conseils aux managers pour diffuser l'information

Jour 2 de la formation :

AIDER CHAQUE SALARIE A TROUVER DE NOUVEAUX REPERES : L'ECOUTE ET L'ACCOMPAGNEMENT INDIVIDUEL
Cette journée est consacrée à l’accompagnement de salariés en situation difficile. Cet accompagnement peut devenir efficace en améliorant vos compétences à l’écoute active et en repérant les autres professionnels (internes et externes à votre organisation) qui peuvent être support.

Comment se mettre à l'écoute des salariés pour leur permettre de mettre des mots sur leurs craintes
- Maîtriser les attitudes et techniques d'écoute
- Comment se rendre accessible et disponible auprès de salariés
- Quel comportement adopter pour les inciter à s'exprimer

Adapter votre discours pour les rassurer et les motiver
- Comment rester neutre pendant l'entretien individuel
- Savoir questionner et reformuler
- Quelles sont les réponses-pièges habituelles à éviter
- Comment formuler vos réponses pour mettre votre interlocuteur en confiance
- Quelle conduite adopter face à la colère, à la résistance...

Jeux de rôles et exercices : Comment mener votre entretien avec un salarié qui fait face à une situation de changement
Le formateur vous présente des situations réelles ou fictives de salariés affectés par un changement (réorganisation, fusion, restructuration...). Les participants sont invités à réaliser des simulations pour appliquer les différentes techniques vues ci-dessus :
- Comment préparer votre entretien
- Quel discours adopté en fonction de la situation
- Quels mots employer pour le rassurer
- Comment faire face aux comportements difficiles : résistance, colère...

Faire appel à d'autres intervenants internes et externes pour vous aider
- Selon la nature du problème du salarié, à partir de quel moment devez-vous faire appel à une aide extérieure : psychologue, consultant...
- Médiation, diagnostic... : comment travailler en équipe pour résoudre plus efficacement les problèmes des salariés
- Quelles actions allez-vous mener pour l'aider à faire face à ses problèmes
- Qui allez-vous mobiliser en interne pour vous aider à résoudre cette problématique
- Quelles sont les solutions envisageables en interne

Formation = Prévention de la formation

Programme de la formation

Jour 1 de la formation

ASPECTS JURIDIQUES DU HARCELEMENT MORAL

Définition légale du harcèlement
- Que dit la Loi de modernisation sociale en matière de harcèlement
- Quand peut-on qualifier un délit de harcèlement moral
- Quelles preuves peuvent justifier un harcèlement : répétition du phénomène, intentionnalité, mots ou comportements utilisés, présence de témoins...

Obligations et responsabilités des différents acteurs : employeur, médecin du travail, RH, manager...
- Dans quelle mesure votre responsabilité peut être engagée
- Les précautions à prendre dans l’utilisation du terme « harcèlement »
- Dans quelles situations la faute inexcusable de l’employeur peut-être invoquée
- L’obligation de prévention en matière de harcèlement moral et la responsabilité de l’employeur
- Le point sur la responsabilité personnelle du harceleur
- Quelles sont les sanctions disciplinaires que l’entreprise doit appliquer quand le harcèlement moral est avéré

Pénal et civil : que risquez-vous ? Comment se déroulent les procédures ? Comment s'en prémunir ?
- Quelle procédure judiciaire doit suivre le salarié « harcelé » pour déposer une plainte recevable
- Conseil des Prud'hommes, Tribunal Administratif : rôles et compétences en matière de harcèlement
- Quelles sont les solutions pour extraire le salarié d'une situation de harcèlement : changement de poste, rupture conventionnelle, départ négocié...

Focus : Analyse de la jurisprudence en matière de harcèlement
La formatrice vous présente des cas de jurisprudences.


DEFINIR ET DIAGNOSTIQUER LE HARCELEMENT MORAL

Quizz : Quelles sont vos connaissances sur le harcèlement moral
Vous remplissez un questionnaire sur le harcèlement moral et débriefez ensemble les réponses. Ainsi, la formatrice évalue vos connaissances et adapte le programme en conséquence.

Histoire et actualité du harcèlement en milieu professionnel
- Comment est-on passé du harcèlement moral intentionnel au harcèlement moral organisationnel
- Différencier le risque « harcèlement » des autres risques psychosociaux

Distinguer les différents types de harcèlement moral : individuel, horizontal, organisationnel, institutionnel...
- Dans quelles situations peut-on parler de harcèlement moral individuel : liste des 45 agissements (isolement, humiliation, persécution...)
- En quoi des méthodes de management et les organisations de travail peuvent entraîner du harcèlement moral organisationnel.

Film pédagogique : Décrypter les multiples facettes du harcèlement moral
La formatrice vous montre différents cas de harcèlement moral à travers une vidéo. Vous analysez ensemble ces situations : en quoi peuvent-elles être considérées comme du harcèlement moral ? Quelles sont les preuves ?...

Jour 2 de la formation :

Tour de table : Quelles solutions concrètes face au harcèlement moral
Vous échangez avec les autres participants sur les solutions mises en place dans votre établissement face à des situations de harcèlement. Vous analysez les avantages et limites des démarches présentées.


COMMENT PROCEDER QUAND UN SALARIE SE PLAINT DE HARCELEMENT

Mener un entretien avec un salarié qui se dit harcelé
- Identifier les différentes typologies de plaignants et de personnes mises en cause
- Quelles sont les étapes à suivre durant l’entretien
- Quelle attitude adopter face à la personne : neutralité, distance, attitude facilitante...
- Ce qu’il faut dire ou ne pas dire
- Quelles questions poser
- Comment savoir s’il peut s’agir de harcèlement

Jeux de rôle : Quelle attitude adopter face à un salarié qui se dit harcelé ? Comment déceler le vrai du faux ?
Vous jouez le rôle de l'écoutant face au salarié « harcelé », interprété par la formatrice. Après avoir validé ou non le risque encouru par la personne, vous essayez de lui venir en aide et de trouver une solution avec elle.

Quelles solutions mettre en oeuvre pour « extraire » la personne de la situation de harcèlement
- Les mesures de protection immédiate à prendre
- Comment jouer le rôle de médiateur entre les 2 personnes : savoir désamorcer un conflit
- Comment articuler la prise en charge en interne : médecin du travail, RH, syndicats...

Etude de cas : Exemple d'actions mises en place en entreprise


COMMENT AGIR POUR PREVENIR LE HARCELEMENT MORAL

Sensibiliser tous les managers à la prévention du harcèlement moral
- Comment impliquer les managers dans votre démarche de prévention : savoir les motiver
- Quels conseils leur donner sur leur posture managériale et comment les faire changer si nécessaire
- Définir un code de conduite du « bon » manager
- Mettre en place des formations, du coaching... pour aider les managers

Comment modifier durablement les organisations de travail génératrices de harcèlement
- Comment s’y prendre pour faire évoluer les organisations de travail
- Quelles sont les organisations de travail permettant le bien-être et la performance

Mettre en place une politique globale de prévention du harcèlement moral
- Comment réussir à parler de harcèlement dans votre établissement et lever le tabou
- Comment articuler prévention des risques psychosociaux et prévention du harcèlement
- Mettre en place une Charte de prévention du harcèlement moral : que devez-vous y faire figurer
- Créer un comité interne de prévention duharcèlement moral
- Comment faciliter les remontées d’informations pour avoir connaissance des situations difficiles
- Comment utiliser le devoir d’alerte
- Etablir un protocole à mettre en oeuvre en cas de harcèlement : que doit-il contenir
- Déterminer les rôles des différents acteurs : direction, RH, représentants du personnel, service de santé au travail, managers...
- Comment évaluer le risque « harcèlement » et le faire figurer dans votre Document Unique

Définir votre plan d'actions pour prévenir le harcèlement moral
Avec la formatrice et les autres participants, vous définissez les réflexions et actions à mettre en oeuvre au sein de votre établissement pour faire face au harcèlement moral et mieux le prévenir.

Palmarès des ouvriers les mieux payés (niveau CAP-BEP)

1ère place

Chef d'équipe carreleur (Ouvrier) (2107 € bruts / mois)

Ouvriers qualifiés de la maçonnerie réalisant la partie maçonnée d'une construction (fondations, murs, façade, chapes) par assemblage de matériaux divers (briques, pierres, parpaings, etc.) avec des liants tels que les mortiers de chaux et de ciment, de sable et gravier. Les ouvriers qualifiés du travail du béton appartiennent à la rubrique 621b. (Source : JuriTravail)

• Salaire Minimum : 1333€ bruts / mois
• Salaire Moyen : 2107€ bruts / mois
• Salaire Max : 2600€ bruts / mois

 

2ème place

• Outilleur (2037 € bruts / mois)

  La fonderie ou la plasturgie utilisent des moules dans lesquels on coule du métal en fusion ou du plastique. Après refroidissement, on obtient l'objet souhaité : bouteilles, pièces mécaniques, sièges... L'emboutissage met, lui, en oeuvre des poinçons ou matrices. Montés sur une presse, ces outils déforment des plaques de tôle afin d'obtenir un capot ou une portière de voiture, par exemple. Quelle que soit la nature de l'outil, le mécanicien-outilleur procède à sa fabrication en plusieurs étapes : il étudie d'abord le plan de l'outil et de ses divers constituants et réalise ensuite chacun des éléments. Ce travail est effectué à l'aide d'une fraiseuse : une machine qui donne leur forme aux pièces par enlèvement de métal. Il faut ensuite ajuster les divers éléments obtenus et procèder à leur assemblage pour constituer l'outil. Le mécanicien-outilleur effectue les essais. Il produit une première série d'objets à partir du moule et réalise les mises au point. Il peut aussi entretenir les outils, les réparer, les améliorer, les adapter à de nouvelles productions. Selon l'outil fabriqué, ce mécanicien peut s'appeler mouliste, outilleur de presse ou encore modeleur. (Source : Onisep)

  • Salaire Minimum : 1443€ bruts / mois
  • Salaire Moyen : 2037€ bruts / mois
  • Salaire Max : 2751€ bruts / mois

3ème place

Mécanicien tourneur (1996 € bruts / mois)

Ouvriers qualifiés réalisant des pièces à l'unité ou en petite série par enlèvement de métal (fraisage, tournage, etc.), en général sur machine classique. Ils travaillent sur plan sans gammes imposées ; les réglages et les contrôles sont généralement effectués sous leur responsabilité. (Source : JuriTravail)

• Salaire Minimum : 1450€ bruts / mois
• Salaire Moyen : 1996€ bruts / mois
• Salaire Max : 3500€ bruts / mois

 

 

Jurisprudence : Licenciement ou démission ?

Il arrive souvent qu'un salarié se voie intimer l'ordre, par son employeur, de rentrer chez lui et qu'il se plie à cet ordre, considérant avoir été licencié verbalement. Mais les choses se compliquent lorsqu'on se présente ensuite devant le Conseil de Prud'hommes !
Certains s'en tiennent à la règle selon laquelle le salarié doit prouver ce qu'il avance et notamment le fait d'avoir été congédié par son employeur. Or, cette preuve est difficile voire impossible à rapporter.

 

Pourtant, le salarié ne devrait pas être ainsi débouté.
En effet, la démission ne se présume pas, elle doit être claire et non équivoque.
Si l'employeur considère un salarié comme démissionnaire sans avoir reçu de sa part une lettre de démission, on peut dire qu'il « prend acte de la rupture du contrat de travail » aux torts du salarié.
Or, selon la Cour de Cassation, la voie de la prise d'acte de la rupture est interdite à l'employeur !
En effet, l'employeur qui considère le contrat comme rompu du fait du salarié doit mettre en œuvre la procédure de licenciement. S'il ne le fait pas, la rupture s'analyse en un licenciement abusif sans que le juge ait à examiner si les faits reprochés au salarié sont fondés ou non (cass soc 25 juin 2003 N°01-41.151 et N°01-40.235, 20 avril 2005 N°03-42.436).
Ainsi l'employeur ne peut-il valablement considérer que le salarié a démissionné dans les cas suivants :

 

- abandon par le salarié de son poste de travail et départ de l'entreprise sans autorisation de l'employeur (Cass. soc 10 juill. 1996, Juris-Data n° 1996-003361 ; 26 mars 1997, Juris-Data n° 1997-001564 ; 10 juin 1998, Juris-Data n° 1998-002832 ; 6 mai 2002, pourvoi n° 00-43.991 ; 18 juin 2002 : Juris-Data n° 2002-015021).

- défaut de justification, par le salarié, de son absence de l'entreprise (cass soc 10 juillet 1996, N° 94-45.388 ; 24 mars 1998 N°96-40.805 ; 18 février 1997 N°94-40.532 ; 20 janvier 1999 N°96-44.019)

 

- prolongation sans justification, par le salarié, d'une absence justifiée (pour cause de maladie, par exemple, ou à l'issue d'une période de congés payés ou de congés sans solde, cass soc 18 novembre 1997 N°95-43.564 ; 30 janvier 1997 N°94-40.147 ; 19 avril 2000 N°98-41.230)

En conclusion, un employeur qui considère son salarié comme démissionnaire doit s'assurer de sa volonté claire et non équivoque de démissionner en le mettant en demeure de reprendre son emploi.

Si l'absence du salarié se prolonge sans qu'il ait confirmé sa volonté claire de démissionner, alors son absence est injustifiée et doit être sanctionnée par un licenciement.